从鲁中腹地到黄海之滨，从1970年脱胎于“小三线”的莱芜分公司建厂，到2019年日照钢铁精品基地一期工程全线贯通，作为山钢股份两大生产基地，空间不相连，时间不连贯，“内外分离、条块分割、要素分散、利益分化”状况如何改变？“两个生产基地被山钢股份一体化运营‘串珠成链’，实现了要素自由流动，提高了资源配置效率。”山钢股份运营管控部业务主任李金传指着地图介绍。
聚焦山钢股份一体化规范化运营，今年迅速开启的11项“倒计时”改革攻坚任务，推进成效明显：截至9月底，“五位一体”、科技创新、亏损企业治理、“三项制度”改革、退休人员社会化移交等5项改革任务已基本完成，其他6项正按计划推进，年度改革计划整体完成量达80%以上。
体制机制改革是土壤，有了好的土壤才会硕果盈枝香满园。“从发展基础到承载能力，从造血功能到综合实力，山钢股份实现了新的提升和跨越。”山钢集团党委委员、副总经理，山钢股份党委书记、董事长王向东表示。
绘制“一张图”
山钢集团“倒计时”改革，给山钢股份出了几道“必答题”：如何统筹日照和莱芜两个基地？如何完善“五位一体”协同机制，进一步巩固提升钢铁主业竞争优势？如何实现钢铁主业科技创新统一管理和资源共享？
“率先形成鲜明的改革导向，率先落实山钢集团各项改革部署，率先在以改革促发展上取得实效。”王向东坚定地表示，山钢股份班子集体研究，高位推动，全面打响改革攻坚战。
举一纲而万目张。《山钢股份落实〈山钢集团深化改革实施方案〉任务分解和主要措施》和《山钢股份“倒计时”改革攻坚重点任务配档表》迅疾出台，明确改革任务书、路线图、时间表。
改革顶层设计的蓝图逐渐清晰，新一轮改革在山钢股份发轫。
跳出各自“一亩三分地”，打破区域和单位壁垒，促进钢铁主业一体化运营。“一体化运营的理论和实践基础就在于‘五位一体’协同机制。”王向东强调。在纵向一体化的基础上，山钢股份进一步聚合客户、人才、营销、生产、研发要素，建立以客户需求为导向、高效配置内部资源、实现企业价值最大化的运行模式，推进“五位一体”协同，实现“横向一体化”。
一张蓝图贯全局。山钢股份《“五位一体”协同机制框架体系》出台，推进“改观念，建思想；改管控，建平台；改模式、建流程；改体制、建机制；改服务、建团队；改作风、建保障”等“六改六建”，明确“1225”（1个中心、2个机制、2个平台、5个保障）行动方案体系，“五位一体”协同体系顶层设计的“四梁八柱”搭建起来。
“我们按照‘客户至上、价值一致、布局优化、智慧商务’的定位，大力推进营销体制机制改革，召开产销研运一体化运行例会，编制完成商业计划书，组建一体化运行平台，推进布局优化，探索智慧商务，切实保障营销、研发与生产环节形成合力。”营销总公司营销改善部经理尹虎介绍。
推进“一院多中心”研发体系建设，完善《山钢股份科技创新体系加速变革方案》，打造新型科技创新管理体系，明确规划科技部、山钢研究院和子分公司技术中心的权责范围。以具体研发项目为纽带，引导和推动山钢研究院和各技术中心的研发重点围绕“两端一重”（用户端、生产端和重点工程）持续发力。山钢股份规划科技部副经理顾大庆介绍。
“三项制度”改革、完善内部管理体系、“十四五”发展规划科学编制等更多的举措在路上。“任务书”的下达、“路线图”的划定、“时间表”的明确，展现出全方位立体化的改革格局，为改革进程按下了“快进键”。
拧成“一条链”
推进体制机制改革，是有主线、有重点的。正如山钢集团党委委员，山钢股份党委副书记、总经理吕铭所讲：“山钢股份深入推进一体化运行，将‘五位一体’协同机制渗透到经营管理的各方面，真正成为工作的主线和重点。”
“银山型钢铁水富余，每天铸铁2000吨左右，日照公司与莱芜分公司及时对接，累计采购铁块13万吨，解决了日照公司的‘缺粮之忧’。”莱芜分公司型钢炼铁厂经理刘汉海介绍，目前两基地焦炭、粗苯、烧结矿、铁块等资源已实现统筹配置。
宽厚板产品统一接单、优化分配；煤炭由两个基地单独采购到统一采购，以量换价；莱芜分公司中心实验室仅用4天时间，便将日照公司认证用的319个参数全部检测完毕……一个个鲜活的案例，为山钢股份前三季度实现协同效益6.36亿元增添了注脚。
山钢股份积极统筹市场布局，构建“五位一体”横向协同，打造客户、产销研价值同向、风险共担、利益共享的格局。
“卖的不仅仅是产品，更是产销研通力合作的技术和服务”成为山钢股份营销团队的普遍共识。营销当好五位一体“排头兵”，组建商务、技术、产品“铁三角”团队的“后台前置”的客户服务新格局，形成战略客户服务专班、产业集群市场开发“突击队”、重点工程“尖刀连”和26个重点产品SBU团队等3个层次的平台，及时解决用户使用产品过程中出现的技术质量问题，不断提升产线“定制化制造”以及满足客户“个性化需求”的能力。
莱芜分公司成立了涵盖型钢、特钢、宽厚板、板带、棒材5大类产品的18支服务队，日照公司成立了10个品种开发及市场推广推进小组，聚力开展产品研发、市场推广、质量控制、驻厂服务等工作。走访杭州叉车等8家重点客户，莱芜分公司型钢厂党委书记、经理郑国防说出直观感受：“用户的痛点就是破难题的‘靶点’。”
莱芜分公司技术中心高级主任师霍喜伟近期正在为门架槽钢的研发忙碌着，通过攻关他有效解决了门架槽钢力学性能波动等难题……山钢研究院及各研发中心研发人员与营销、生产人员一起跑市场、走访用户，深入了解用户的加工工艺、使用环境和对产品的性能要求，制定联合开发计划、起草客户企业标准、帮助客户开发市场……为客户创造最大价值，提高了研发贡献度。
一体化链条蓄力满满，一体化运行优势更加凸显，协同红利加速释放。
改革就像一场剧烈的化学反应，在更多领域释放出巨大能量，激活山钢股份“一池春水”。
在顾大庆看来，“揭榜挂帅”项目柔性团队机制和课题联合申报，是科研体制机制突破的表现之一。“揭榜人和联合申报负责人可以是山钢研究院的，也可以是技术中心或各分厂的，只要有能力、够实力，还可联合全股份公司的‘最强大脑’。”山钢股份范围内的研发设备、人才资源、技术资源的协同与共享，共同解决科技创新中的“卡脖子”难题。
山钢股份制定了《科技创新体系变革方案》及相关管理制度，健全了科技创新一体化管理制度体系。关键领域核心技术的突破得益于山钢股份日益完善的科研体系：正在实施的重大科技专项共7项，高碳铬轴承钢、耐低温高精度F型钢、欧标海洋固定结构用焊接结构用H型钢、DP780双相钢等新产品不断涌现，先后与北京科技大学、东北大学等科研机构、高等院校、知名企业合作，实现了“借脑增智”“借梯登高”。
“虽然在操作岗位上储备了一定的专业知识，可没想到自己能从操作岗‘跨级’走上管理岗成为车间副主任。”刚刚走马上任的莱芜分公司特钢事业部新区炼钢车间副主任于辉说道。
开展人才发展体制机制改革攻坚，引进4名博士后，实施职工职业发展管理办法，制定下发《关于实施“青年三百人员工程”的意见》，完成了第一批“三百工程”人才选拔。
山钢股份党委组织部/人力资源部业务副主任于涛介绍，目前，已完成总部部门及人员优化配置，完成管理单位契约化管理延伸工作，制定下发《领导人员末位调整实施办法》等制度。全面实施、严格执行工资总额决定机制，“效益涨、工资涨；效益降、工资降”成为共识。
改革，是山钢股份最显著的特征；改革，是推动山钢股份发展的伟力。新的梦想还在不断诞生，山钢股份改革腾飞的信念，一直在燃烧，一直在释放，山钢股份发展的脚步正在加速……
（吕娟、张成德）
